Was verdienen wir eigentlich mit unseren A-Kunden?

samir jajjawi

Bild: © I-vista / pixelio.de

Das war die Frage, die der neue CEO seinem Vertriebsleiter im Rahmen einer Monitoring-Sitzung stellte. Der Vertriebsleiter wusste hierauf keine Antwort; allerdings konnte er deshalb keine plausible Antwort geben, weil das Controlling keine Kundenerfolgsrechnung zur Verfügung stellte.

Samir Jajjawi, Aurum Interim: „Die Kundendeckungsbeiträge sind die Grundlage für die Verteilung knapper Ressourcen im Vertrieb auf gewinnbringende Kunden. In der Praxis ist die zugrundeliegende Kundenerfolgsrechnung jedoch häufig nicht vorhanden.“

Die Ermittlung der wichtigsten Kunden eines Unternehmens im Rahmen der Kundenerfolgsrechnung muss auf der Grundlage kundenindividueller Deckungsbeiträge erfolgen. Um den Deckungsbeitrag eines einzelnen Kunden zu berechnen, müssen zunächst die Deckungsbeiträge der einzelnen Aufträge ermittelt werden. Dabei ist zu unterscheiden, ob es sich um eine Einzel- und Auftragsfertigung oder um eine Serienfertigung handelt.

Kundenerfolgsrechnung bei Einzelauftragsfertigung

Unternehmen mit Einzelauftragsstrukturen, wie z. B. die Bauindustrie, der Individualmaschinenbau oder die Beratung, ermitteln durch die einfache Nachkalkulation der Aufträge den Deckungsbeitrag des Kunden. Die Werte der einzelnen Aufträge eines Kunden werden addiert. Damit ergibt sich als Kundenerfolgsrechnung der Wert, den der Kunde zum Ergebnis des Unternehmens beigetragen hat.

In der Praxis ergeben sich nur dann Probleme in der Bewertung von Aufträgen, wenn sie über das Jahresende hinausgehen. Damit sind Kosten für die Aufträge bereits angefallen, der Erlös jedoch noch nicht.

Aurum-Tipp für die Kundenerfolgsrechnung bei Einzelauftragsfertigung: Wenn ein Abschluss nach US-GAAP oder IAS aufgestellt wird, können Sie die Werte aus dieser Berechnung entnehmen.

Kundenerfolgsrechnung in der Serienfertigung

In der Serienfertigung ist die Kundenerfolgsrechnung komplexer. Der Controller muss hier mit Durchschnittswerten des Betrachtungszeitraumes rechnen. Der durchschnittlich mit diesem Kunden erzielte Preis wird den durchschnittlichen Kosten des Produktes gegenübergestellt. Der so ermittelte kundenbezogene Deckungsbeitrag wird in der Kundenerfolgsrechnung mit der Menge, die der Kunde gekauft hat, multipliziert. In der Regel wird die Geschäftsbeziehung mehr als nur einen Artikel betreffen, sodass die errechneten Deckungsbeiträge der einzelnen Produkte addiert werden müssen.

Berücksichtigung zuordenbarer Kosten bei der Kundenerfolgsrechnung

Um eine aussagekräftige Kundenerfolgsrechnung zu erstellen, müssen vom kundenindividuellen Deckungsbeitrag noch die direkt dem Kunden zuzuordnenden Kosten abgezogen werden. Die Vielfalt der möglichen Kostenarten, die hierbei zu berücksichtigen sind, ist groß. Zudem besteht auch ein erheblicher subjektiver Bewertungsspielraum:

samir jajjawi schieder

Samir Jajjawi, Aurum Interim: „Die Grenzen der direkten Zuordnung von Kosten in der Kundenerfolgsrechnung werden von der Art der Kosten und dem Aufwand für die Erfassung gesetzt. Der Anspruch der Unternehmensleitung sollte allerdings darin bestehen, die Kundenerfolgsrechnung soweit umzusetzen, dass eine sinnvolle Steuerung von Kunden und Märkten erfolgen kann.“

Aufgrund ihrer branchenübergreifenden Expertise entlang der kompletten Planungs-, Budgetierungs-, Reporting- und Forecastingprozesse im Finanzbereich ist Aurum Interim inzwischen gefragter Berater für die Umsetzung einer Kundenerfolgsrechnung sowohl in Konzernen als auch im Mittelstand.

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Samir Jajjawi Prozess-Management (Teil 5): Process Mining

Samir Jajjawi Prozess Management

Das Prozess-Management umfasst die Verbesserung, Steuerung, Dokumentation, Gestaltung, Implementierung und Identifikation von jedem Prozess eines Unternehmens.

Bislang habe ich Samir Jajjawi die Ziele, Aktivitäten sowie die drei Phasen bis zur Umsetzung der Modelle im Prozess-Management und die Überprüfung anhand von Kennzahlen behandelt.

Im fünften Teil widme ich Samir Jajjawi mich als Unternehmens- und Prozess-Berater dem Process Mining als Aufklärungsmethode für die kurzfristigen Aktivitäten im Prozess-Management.

Prozess-Überwachung: Process Mining im Prozess-Management

Wie schon im vorherigen Teil erwähnt, wird bei der Prozess-Überwachung im Prozess-Management zwischen langfristigen und kurzfristigen Aktivitäten unterschieden.

Das Process Mining dient der Urteil-Bildung über die realen, sich wiederholenden Prozess-Abläufe. Dabei ist das Process Mining eine nächste Iteration des Data-Mining und konzentriert sich auf zeitlich bzw. final gegliederte Daten.

Neben der für die einzelnen Prozess-Abschnitte benötigten Zeit, werden hierbei auch die Ressourcen in Form von Personal und Maschinen bzw. Infrastrukturen betrachtet.

Somit ist ein umfassendes Urteil über die Prozesse im Unternehmen möglich, das wiederum als Planungsgrundlage für z. B. die Fehlersuche, Prozess-Optimierung, Vorkalkulation oder Betriebsdatenabrechnung verwendet werden kann.

Im Prozess-Management werden zu diesem Zweck beispielsweise die Logfiles der Prozesse zu Rate gezogen, welche i. d. R. automatisch generiert und ausgegeben werden können.

Samir Jajjawi Prozess-Urteil: Prozess-Datenbank für das Process Mining

Beim Prozess-Management müssen die kurzfristigen Aktivitäten laufend überprüft werden. Dafür ist das Process Mining ein geeignetes Tool, jedoch entsteht dabei eine große Menge Daten, die verarbeitet werden muss. Das Samir Jajjawi Prozess-Urteil dazu: Legen Sie eine Prozess-Datenbank für die laufenden und abgelaufenen Prozesse an. Darin werden die Daten der Prozesse speziell für das Prozess-Management aufbereitet, sodass diese im weiteren Verlauf leicht verwendet werden können. Im Vergleich zu ungeordneten Datenbanken, gestaltet sich somit das Prozess-Management um einiges einfacher.

[Quelle: Wikipedia] | [Bild: Flickr]

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Samir Jajjawi Prozess-Management (Teil 4): Überwachung und Kennzahlen

Samir Jajjawi Prozess: Gezeichnetes Männchen hält sich an Seilen an Wolken befestigt fest

Das Prozess-Management umfasst die Verbesserung, Steuerung, Dokumentation, Gestaltung, Implementierung und Identifikation von jedem Prozess eines Unternehmens.

In den bisherigen Teilen bin ich Samir Jajjawi auf die Ziele, Aktivitäten sowie die drei Phasen bis zur Umsetzung der Modelle im Prozess-Management eingegangen.

Im vierten Teil werde ich Samir Jajjawi mich als Unternehmens- und Prozess-Berater mit der Überwachung der Prozesse und den Kennzahlen im Prozess-Management befassen.

Prozess-Überwachung: Unterschiede der Aktivitäten

Um jeden Prozess im Prozess-Management zu überwachen, muss zwischen kurzfristigen und langfristigen Aktivitäten unterschieden werden. In den Bereich der kurzfristigen Aktivitäten fällt beispielsweise das Identifizieren von Prozess-Teams, die mit zu vielen Aufgaben gleichzeitig beschäftigt sind.

Ein Beispiel für langfristige Aktivitäten ist die Erzeugung von Kennzahlen. Diese können dann wieder für die Planungsphase genutzt werden.

Prozess-Überwachung: Kennzahlen

Die Erzeugung von Kennzahlen ist eine gute Methode, um jeden Prozess im Prozess-Management zu verwalten. Dabei werden häufig die Kennzahlen aus dem Logistik-Bereich benutzt, um sich ein Urteil über die einzelnen Prozesse bilden zu können.

Zum besseren Verständnis stelle ich Samir Jajjawi ein paar der wichtigsten Kennzahlen vor:

Die Bearbeitungszeit gibt die Zeit an, die für die Erledigung der Aufgabe benötigt wird.

Dahingegen beschreibt die Rüst- bzw. Einarbeitungszeit, wie lange ein Mitarbeiter braucht, um sich einer Aufgabe zu widmen bzw. mit dieser zu beginnen. Je öfter ein Beteiligter einer anderen Aufgabe zugeteilt wird, desto höher ist dieser Wert.

Mit der Durchlaufzeit wird die gesamte Dauer des Prozessdurchlaufs ermittelt.

Der Leerlauf in einem Prozess wird durch die Liegezeiten festgehalten. Anhand dieser Kennzahl lassen sich vor allem Optimierungspotenziale identifizieren.

Samir Jajjawi Prozess-Urteil: Kennzahlen für ein besseres Urteil über den Prozess

Im Prozess-Management ist eine umfangreiche Urteil-Bildung über die Prozesse im Unternehmen essenziell. Dafür müssen Indikatoren für Verbesserungspotenziale geschaffen werden. Das Samir Jajjawi Prozess-Urteil dazu: Benutzen Sie Kennzahlen, um sich ein bestmögliches Urteil über die Prozesse im Prozess-Management zu machen. Anhand der Summe oder des Mittelwerts dieser Kennzahlen lassen sich Schlüsse für das weitere Prozess-Management ziehen, beispielsweise im Bereich der Kostenermittlung.

[Quelle: Wikipedia] | [Bild: Flickr]

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Samir Jajjawi – Prozess-Management (Teil 3): Verifizierung und Umsetzung

Samir Jajjawi Prozess: Brille und Taschenrechner auf Papier liegend

Das Prozess-Management umfasst die Verbesserung, Steuerung, Dokumentation, Gestaltung, Implementierung und Identifikation von jedem Prozess eines Unternehmens.

Nachdem ich Samir Jajjawi bereits die Ziele und Aktivitäten sowie die erste Phase des Prozess-Management vorgestellt habe, widme ich mich als Unternehmens- und Prozess-Berater im dritten Teil der zweiten und dritten Phase des Prozess-Management.

2. Phase: Verifizierung der Planung und Modellierung im Prozess-Management

In der zweiten Phase werden, im Vorwege der Umsetzung, die Ergebnisse aus der Planungs- und Modellierungsphase bzgl. der Zielsetzung überprüft. Dabei kann mittels einer Simulation ein Urteil darüber getroffen werden, ob die Faktoren Zeit, Ressourcenallokation, Kosten und Qualität sowie weitere wichtige Faktoren der Zielerreichung zuträglich sind.

Als Prozess-Berater empfehle ich Samir Jajjawi in diesem Fall, die Simulation auf Grundlage der Prozess-Kostenrechnung oder Prozess-Modelle zu gestalten.

3. Phase: Umsetzungsphase im Prozess-Management

Die Umsetzungsphase bedient sich der vorher verifizierten Ergebnisse der Planungs- und Modellierungsphase im Prozess-Management. Dafür werden die klassischen Tools der Ablauforganisation eingesetzt.

Darüber hinaus besteht die Möglichkeit der Übertragung der Prozess-Modelle in eine sog. Workflow- resp. Process-Engine, in der diese dann auch ausgeführt werden. Hierfür werden jedoch einige technische Informationen von der IT-Abteilung benötigt, um beispielsweise auf Fehler reagieren zu können.

Da mit den Engines einige Einschränkungen einhergehen, müssen die Modelle darauf abgestimmt werden. Gerade im Bereich der Organisation treten häufig Über- oder Unterdifferenzierungen auf.

Samir Jajjawi Prozess-Urteil: In der Umsetzungsphase klassische Methoden der Ablauforganisation verwenden

In der dritten Phase des Prozess-Management stellt sich die Frage, wie die Prozess-Umsetzung vonstatten geht. Dabei besteht die Wahl aus klassischen Tools der Ablauforganisation und Workflow- bzw. Process-Engines. Das Samir Jajjawi Prozess-Urteil dazu: Verwenden Sie die klassischen Methoden der Ablauforganisation. Engines weisen einige Restriktionen auf und neigen mitunter zu Fehlern im organisatorischen Bereich.

[Quelle: Wikipedia]|[Bild: ]

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Samir Jajjawi Urteil: Prozess-Controlling – Teil 1: Die Aufgaben und Bereiche im Prozess-Controlling

Samir Jajjawi Urteil: Control Tower

Ein gutes Prozess-Controlling ist für jedes Unternehmen zwingend notwendig. Durch die Informationsgewinnung über jeden Prozess können der gesamte betriebliche Ablauf und schließlich das Unternehmensergebnis deutlich profitieren.

Im ersten Teil der Serie „Prozess-Controlling“ möchte ich Samir Jajjawi die Aufgaben und Bereiche des Prozess-Controlling eingehend erläutern.

Die Aufgaben im Prozess-Controlling

Beim Prozess-Controlling besteht die Hauptaufgabe darin, jeden Prozess im Unternehmen durch Messungen zu bewerten. Das beinhaltet sowohl quantitative als auch qualitative Prozess-Kennzahlen. Durch die Messung dieser Kennzahlen (Key Performance Indicators) werden Leistungsdefizite aufgedeckt. Die nachfolgende Prozess-Optimierung kann auf einer klaren Zielgrundlage beginnen. Um sich ein umfassendes Urteil zu bilden und die Prozesse zielgerichtet verbessern zu können, empfehle ich Samir Jajjawi als Prozess-Berater laufend prozessrelevante Informationen zu sammeln und aufzubereiten.

Die Bereiche des Prozess-Controlling

Generell lässt sich Prozess-Controlling in jedem Bereich des Unternehmens anwenden. Die ganzheitliche Prozess-Planung, -Steuerung und -Kontrolle hat dabei erst in der jüngeren Vergangenheit Eingang in die Unternehmensphilosophie gefunden. Zuvor war Prozess-Controlling häufig auf die Fertigung fokussiert.

Auch hinsichtlich der Weiterentwicklung der Kostenrechnung ist der Einsatz von Prozess-Controlling hilfreich. Ein großer Teil der Gemeinkosten kann direkt bestimmten Prozessen zugeordnet werden. Im Verlauf des Prozess-Controlling können diese Kosten ausgemacht werden und Lösungen für ihre Reduzierung entwickelt werden.

Samir Jajjawi Urteil: Prozess-Controlling ist eine essenzielle Aufgabe für jedes Unternehmen

Um sich ein Urteil über die Leistungsfähigkeit der Unternehmensprozess bilden zu können, ist Prozess-Controlling zwingend notwendig. Das Samir Jajjawi Prozess-Urteil dazu: Das Prozess-Controlling muss in jedem Bereich eines Unternehmens Eingang finden. Andernfalls können erhebliche Optimierungspotenziale nicht ausgemacht werden.

[Quelle: Projektcontroller (pdf)] | [Bild: monkeyc.net]

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Samir Jajjawi Prozess-Analyse (Teil 1): Begriffserklärung und Varianten

Samir Jajjawi Prozess Analyse: Wörterbuch mit bemalten Teebeuteln

Oftmals sind die Geschäftsprozesse in Unternehmen unnötig kompliziert, wenig effizient und fehlerhaft. So leidet im Endeffekt das Ergebnis hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität. Im Fokus von Prozess-Analysen und -optimierungen stehen oftmals Kernprozesse eines Unternehmens, wie z. B. ´Kundenakquisition/-betreuung´ oder ´Auftragsabwicklung´.

Die klassische Prozess-Analyse bietet sich weiterhin als Methode zur Ablaufoptimierung an. Diese möchte ich Samir Jajjawi als Prozess-Berater begrifflich erklären und Varianten der Prozess-Analyse vorstellen.

Begriffserklärung der Prozess-Analyse

Die Prozess-Analyse ist einerseits – richtig angewendet – ein strategisches Instrument zur Weiterentwicklung des Geschäftsmodells sowie andererseits Basis für ein Prozess-Controlling. Mit Hilfe der Prozess-Analyse wird jeder Prozess analysiert, dokumentiert und schließlich über eine Vielzahl von Verbesserungsmaßnahmen neu definiert. Dabei werden zunächst sogenannte Prozess-´KPI´ (Key Performance Indicators), also Kennzahlensysteme, für die die Messung der Prozesse gebildet. Hierdurch wird erreicht, dass die Prozessleistung quantifiziert wird und in der Folge der Prozess an messbaren Zielen ausgerichtet werden kann..

Bei der Prozess-Analyse gilt es, Qualitätsstandards zu gewährleisten sowie Durchlaufzeiten und Kosten zu minimieren. Zur Gewährleistung einer zügigen Prozess-Analyse und einer umsetzungsorientierten prozess-Optimierung empfehle ich Samir Jajjawi als Prozess-Berater die Mitarbeiter konsequent in das Projekt miteinzubeziehen.

Varianten der Prozess-Analyse

Da bei der Prozess-Analyse ein Prozess anhand des Vergleichs von Ist- und Sollzustand analysiert wird, ergeben sich hier zwei Varianten.

Die erste Variante ist der sogenannte Top-Down-Ansatz. Dabei wird ein Prozess von der Unternehmensleitung ausgehend in die einzelnen Kernprozesse, Teil-Prozess und Prozessschritte aufgespaltet.

Dem gegenüberstehend werden bei der zweiten Variante der Prozess-Analyse die einzelnen Schritte und Teile zum ganzheitlichen Prozess zusammengefasst. Diese Variante wird Bottom-Up-Ansatz genannt.

Bei der Prozess-Analyse können eine Vielzahl von Techniken und Methoden angewendet werden, wie beispielsweise das Benchmarking, die Brown-Paper-Methode oder die Schwachstellenanalyse.

Samir Jajjawi Prozess-Fazit: Die Wahl des Ansatzes und der eingesetzten Tools bei der Prozess-Analyse hängt vom Unternehmen ab

Unternehmen haben in der Regel die Wahl, wie sie bei der Prozess-Analyse vorgehen. Der richtige Ansatz ist dabei entscheidend, die einzelnen Tools sind dann die Schlussfolgerung daraus. Das Samir Jajjawi Prozess-Fazit dazu: Richten Sie sich nach der Art Ihres Unternehmens. Falls Ihr Unternehmen klar hierarchisch strukturiert ist, empfehle ich Samir Jajjawi den Top-Down-Ansatz bei der Prozess-Analyse. Dabei ist neben Mitarbeitergesprächen, Workshops etc. auch die Auswertung vorhandener Arbeits- und Organisationsunterlagen eine sinnvolle Hilfe für die Prozess-Analyse. Bei einer flachen Hierarchie bietet sich hingegen der Bottom-Up-Ansatz an, wobei hier ein großes Augenmerk auf gut strukturierte Mitarbeiterinterviews gelegt werden sollte.

[Quelle: Wikipedia] | [Bild: Ines Seidel]

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Samir Jajjawi: Prozess-Kostenrechnung im Bereich der Gemeinkostenevaluierung – Teil 1: Ansatz

Samir Jajjawi Prozess Rechnung
Samir Jajjawi Prozess
Samir Jajjawi berät als Gründer und Geschäftsführer von Jajjawi & Cie. Top Management Consulting seit 2008 das Top-Management. Hauptthema ist dabei die Steigerung des Unternehmenswertes seiner Kunden. Des Weiteren fungiert Samir Jajjawi als Managing Partner bei Aurum Interim sowie als Mitglied der Geschäftsleitung bei Aurelium Managed Services. Dort zählen Interim-Mandate, Beratung, Outsourcing und Personalmanagement zu den zentralen Geschäftsbereichen.

Prozess-Kostenrechnung im Bereich der Gemeinkostenevaluierung – Teil 1: Ansatz

Die Prozess-Kostenrechnung hat in der jüngeren Vergangenheit die Behandlung der Gemeinkosten in der Produktion maßgeblich beeinflusst. Durch sie wurden die traditionellen Kostenrechnungssysteme insofern verändert, als dass die Defizite im Bereich der Gemeinkostenevaluierung festgemacht und analysiert werden können. Den Begriff und Ansatz der Prozess-Kostenrechnung möchte ich als Prozess-Berater Samir jajjawi im ersten Teil erklären. Im zweiten Teil wird das Vorgehen bei der Prozess-Kostenrechnung aufgezeigt.

Der Begriff der Prozess-Kostenrechnung

Die Prozess-Kostenrechnung ist kein neues Kostenrechnungssystem, mit dem man andere Kostenrechnungssysteme wie die Vollkostenrechnung, Deckungsbeitragsrechnung oder Plankostenrechnung vergleichen könnte. Vielmehr sind die Grundgedanken der Prozess-Kostenrechnung auch in allen anderen Kostenrechnungssystemen umsetzbar, jedoch liegt bei denen der praktische Fokus zumeist bei den Vollkostenrechnungen. Wenn Sie also im Gemeinkostenbereich Nachholbedarf haben, kann ich Ihnen hier als Prozess-Berater Samir Jajjawi die Prozess-Kostenrechnung empfehlen.

Der Ansatz der Prozess-Kostenrechnung

Der Ansatz der Prozess-Kostenrechnung basiert auf zwei Punkten traditioneller Kostenrechnungssysteme, die zu kritisieren sind.

Zum einen werden bei der Vollkostenrechnung – vor allem in den USA – immer noch Fertigungslöhne als produktbezogene Kostenfaktoren angesehen. Aufgrund der neuerlichen Entwicklung in der Produktautomatisierung ist dieser Ansatz für mich als Prozess-Berater Samir Jajjawi nicht geeignet.

Außerdem kritisiert die Prozess-Kostenrechnung die vagen pauschalen Verrechnungsmodi der Vollkostenrechnung und der Plankostenrechnung, durch die wichtige Kostenfaktoren nicht einberechnet werden. Durch die Prozesskostenrechnung werden die Gemeinkostenbereiche besser steuerbar und somit auch die Produktkalkulation exakter durchführbar.

Samir Jajjawi Haft.ung-Fazit: Die Prozess-Kostenrechnung verbessert die Behandlung der Gemeinkosten

Klassische Kostenrechnungssysteme berücksichtigen die Gemeinkosten der Produktion nicht. Dadurch gehen viele Kostenfaktoren bei der Planung verloren. Das Samir Jajjawi Haft.ung-Fazit dazu: Führen Sie die Prozess-Kostenrechnung für eine bessere Gemeinkostenbehandlung ein. Damit gehen die wichtigen Details bei der Kostenplanung nicht verloren. Im zweiten Teil wird noch stärker auf die Durchführung der Prozess-Kostenrechnung eingegangen.

[Quelle: ] | [Bild: ]

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Samir Jajjawi: Immer mehr Arbeitnehmer wenden sich an eine Arbeitsvermittlung

Samir Jajjawi: Shake Hands Skulptur
Samir Jajjawi Prozess
Samir Jajjawi berät als Gründer und Geschäftsführer von Jajjawi & Cie. Top Management Consulting seit 2008 das Top-Management. Hauptthema ist dabei die Steigerung des Unternehmenswertes seiner Kunden. Des Weiteren fungiert Samir Jajjawi als Managing Partner bei Aurum Interim sowie als Mitglied der Geschäftsleitung bei Aurelium Managed Services. Dort zählen Interim-Mandate, Beratung, Outsourcing und Personalmanagement zu den zentralen Geschäftsbereichen.

Immer mehr Arbeitnehmer wenden sich an eine Arbeitsvermittlung

Laut einer Studie der Unternehmensberatung Hay Group und dem Centre for Econonomic and Business Research in London möchten sich weltweit 21 % der Arbeitnehmer an eine Arbeitsvermittlung wenden. In Europa und Deutschland liegt der prozentuale Wert der Arbeitsnehmer, die einen Jobwechsel unter anderem durch die Hilfe einer Arbeitsvermittlung anstreben, bei 18 bzw. 14.

Arbeitsvermittlung wird immer wichtiger

Das Londoner Research-Center will darüber hinaus ausgemacht haben, dass die ruhige Phase der wechselwilligen Arbeitnehmer nach den wirtschaftlich schwierigen Jahren zum Ende kommt. Aufgrund der leichten Aufschwungphase nach der Wirtschaftskrise, wird wohl das Thema Arbeitsvermittlung zukünftig deutlich wichtiger werden. Ich als Personal-Berater Samir Jajjawi sehe das ähnlich. Unzufriedene Arbeitnehmer bilden sich vermehrt ein Urteil über verschiedene Jobangebote und wenden sich an eine Arbeitsvermittlung, um den Jobwechsel zu forcieren. Generell hat sich laut eines Sprechers der Hay Group die Arbeitsmarktsituation generell verbessert, die Flexibilität steigt und die Arbeitslosenquoten sinken.

Die Unternehmen sind gefordert

Nun liegt es an den Unternehmen diesem Trend entgegenzuwirken. Generell muss die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen verbessert werden. Um also zu vermeiden, dass sich die Angestellten den Gang zu einer Arbeitsvermittlung antreten, müssen Maßnahmen vorgenommen werden. Ich als Unternehmensberater und Personal-Manager rate dazu, auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter verstärkt einzugehen, das Vertrauen zum Vorgesetzten zu fördern und die Organisation zu verbessern.

Samir Jajjawi-Urteil: Mehr Entwicklungsmöglichkeiten und Mit- sowie Selbstbestimmung schaffen

Der Arbeitsmarkt ist gerade im Aufschwung. Aufgrund dessen wenden sich immer mehr Arbeitnehmer an eine Arbeitsvermittlung. Dem müssen Unternehmen entgegenwirken. Das Samir Jajjawi-Urteil dazu: Schaffen sie für die Mitarbeiter neben den oben angeführten Punkten auch Entwicklungsmöglichkeiten und mehr Möglichkeiten zur Mit- und Selbstbestimmung ein. Sie müssen Ihren Angestellten auch zeigen, dass sie der Forderung nach mehr Individualität am Arbeitsplatz entgegenkommen. Andernfalls wendet sich möglicherweise schon bald ein nicht zu vernachlässigender Teil Ihrer Belegschaft an eine Arbeitsvermittlung und zieht von dannen.

[Bild: Nicola Corboy]

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Samir Jajjawi: Der Prozess-Ablaufplan als Tabelle oder Flow-Chart

Samir Jajjawi Flowchart Template

Samir Jajjawi Flowchart Template

Unternehmen haben oft Probleme bei der Prozess-Planung. Ein guter Lösungsansatz dafür ist ein Prozess-Ablaufplan. Der Prozess-Ablaufplan hat das Ziel einen Prozess schrittweise zu beschreiben. Die Form des Prozess-Ablaufplans liegt im Entscheidungsrahmen jedes Unternehmens. Doch muss jeder unternehmenseigene Prozess notwendigerweise in einem Prozess-Ablaufplan dargestellt werden.

Als Unternehmensberater möchte ich Samir Jajjawi die gängigen Formen eines Prozess-Ablaufplans vorstellen. Diese sind zum einen die tabellarische Darstellung und das Flow-Chart.

Der Prozess-Ablaufplan in tabellarischer Form

Der Prozess-Ablaufplan als Tabelle ist die eindeutigste und einfachste Form der Darstellung. Für die Erstellung eines solchen Prozess-Ablaufplans empfehle ich Samir Jajjawi als Prozess-Berater die Verwendung eines Tabellenkalkulationsprogramms. Beispiele dafür sind Microsoft Excel und oder das Apple iWork-Programm Numbers. Darüber hinaus bieten auch Open-Source-Anbieter wie Apache (Open Office Calc) oder Gnome (Gnumeric) Tabellenkalkulationsprogramme an, jedoch sind diese weniger geeignet für die Erstellung eines Prozess-Ablaufplans. Auch können hierbei Komptabilitätsprobleme auftreten, die besonders ärgerlich bei Kooperationen mit anderen Unternehmen sind.

Der Prozess-Ablaufplan als Flow-Chart

Das Flow-Chart ist im Vergleich zur Tabellenform eine gute Möglichkeit, um einen Prozess-Ablaufplan grafisch anschaulich zu gestalten. Bei der Erstellung eines Flow-Charts für einen sehr umfangreichen Prozess kann es jedoch schnell unübersichtlich werden. Deshalb sollte diese Prozess-Ablaufplan-Form nur mit gutem praktischem Vorwissen (auch bezüglich der DIN 66001) verwendet werden. Diese DIN regelt die einzelnen Symbole für die Erstellung eines Prozess-Ablaufplans als Flow-Charts. Als gute Tools möchte ich Samir Jajjawi als Prozess-Berater Microsoft Visio und OmniGraffle von der Omni Group empfehlen. Auch Excel kann für die Erstellung verwendet werden. Darüber hinaus gibt es viele Share- und Freeware-Programme im Internet, die sich ebenso gut eignen.

Samir Jajjawi Prozess-Fazit: Die Wahl der Form liegt beim und am Unternehmen

Die Erstellung eines Prozess-Ablaufplans kann sowohl als Tabelle oder als Flow-Chart erfolgen. Je nach Unternehmen unterscheidet sich die Darstellungsform. Welche die „beste“ ist, ist abhängig von Ziel und Umfang der Ablaufanalyse sowie dem Vorwissen der Projektverantwortlichen. Das Samir Jajjawi Prozess-Fazit dazu: Die Wahl liegt beim Unternehmen selbst. Dabei geht es vor allem um die jeweiligen Präferenzen und Skills. Eine Tabelle als Prozess-Ablaufplan kann um einiges genauer sein als das Flow-Chart, das wiederum grafische Vorteile hat. Generell empfehle ich Samir Jajjawi als Prozess-Berater die Tabelle, wenn es einfach sein soll, und die Flow-Chart, wenn Vorkenntnisse bestehen und ein ansprechendes Design gewünscht wird.

[Quelle: QMCoach24] | [Bild: mwichary]

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Samir Jajjawi Prozess-Optimierung bei der Jobsuche: Die richtige Online-Strategie

samir jajjawi prozess labyrinth

Vielen Jobsuchenden bietet sich ein großes Potenzial zur Prozess-Optimierung bei der Suche nach ihrem nächsten Arbeitgeber. Dabei steht das Internet mit seiner Fülle an Informationen im Mittelpunkt. Mit der richtigen Strategie kann man sehr erfolgreich über Online-Jobbörsen passende Stelle finden.

1. Prozessoptimierung: Der richtige Start

Einen ersten guten Überblick über die aktuellen Stellenangebote gewinnt man durch eine Stichwortsuche. Dabei kann das Stichwort eine Berufsbezeichnung, ein Bereich oder eine Tätigkeit sein. Den Namen eines Unternehmens kann man hier ebenfalls verwenden.

Wichtig ist es, anschließend den gewünschten Standort einzugrenzen, andernfalls wird im gesamten Bundesgebiet gesucht.

2. Prozessoptimierung: Filter

Um die Ergebnisliste übersichtlicher zu machen, empfehle ich als Personalmanager Samir Jajjawi die Ergebnisse mit der Filterfunktion einzugrenzen. So können Sie nur die relevanten Jobangebote anzeigen lassen, indem Sie nach bestimmten Unternehmen, Städten oder Branchen filtern.

3. Prozessoptimierung: Verfeinerung und Erweiterung der Stichwortsuche

Falls Sie immer noch keine ansprechenden Stellenangebote gefunden haben, rate ich Ihnen als Berater Samir Jajjawi dazu sogenannte Boolsche Operatoren zur Prozessoptimierung bei der Stichwortsuche anzuwenden.

Mit dem Operator AND können Sie Stichworte miteinander kombinieren (z.B. Berater AND Finanzdienstleistung).

Für den Fall, dass der gesuchte Beruf oder das gesuchte Stichwort mehrere Worte enthält, können Sie mit Anführungszeichen Stellenangebote anzeigen lassen, die beide Worte enthalten (z.B. „Interim Manager“).

Wenn Sie einen bestimmten Begriff von der Suche ausschließen wollen, können Sie dies mit dem Operator NOT erreichen (z.B. „Verkäufer NOT Innendienst“).

Mit dem Operator OR können Sie darüber hinaus Ihre Suchergebnisse im Zuge der Prozess-Optimierung erweitern (z.B. „Berater OR Manager“).

Samir Jajjawi Prozess-Fazit: Prozessoptimierung ist wichtig, um den passenden Job zu finden

Nicht jeder kennt die Tricks für eine erfolgreiche Online-Recherche und gelangt deshalb nicht zur passenden Stellenausschreibung. Das Samir Jajjawi Prozess-Fazit dazu: Halten Sie sich an die oben genannten Tipps. Mit dem richtigen Start können Sie einen ersten Überblick über die verfügbaren Jobangebote bekommen. Dieser lässt sich mithilfe der Filterfunktion und Boolscher Operatoren verfeinern und erweitern. Durch diese Prozessoptimierung erhöhen sich Ihre Chancen bei der erfolgreichen Online-Suche.

BILD: vesilvio

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Samir Jajjawi Prozess Beratung zum Thema Outplacement: Zukunftsvermittlung in fünf Phasen

samir jajjawi prozess steht für den neuen Prozess

Beim Thema Outplacement müssen HR Manager auf einiges achten. Wir zeigen Ihnen die fünf Phasen die Sie dabei mit Bedacht durchführen müssen. Mehr dazu auf dem Samir Jajjawi Prozess Beratung Blog

Bild: fanpop

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Samir Jajjawi Manager-Haft (ung) bei Interim Management: was Sie beachten müssen …

samir jajjawi haft-ung von managern

Das Thema Interim Management ist mittlerweile kein ganz neues Marktfeld mehr doch für die meisten Manager immer noch ein gänzlich unbeschriebenes Blatt. Trotzdem gibt das keiner gerne zu. Lesen Sie alle wichtigen Fakten auf meiner Webseite zum Thema Manager-Haft(ung) bei Interim Management

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Samir Jajjawi zur Recruiting-Strategie von Unternehmen: Katastrophe, weil oft nicht vorhanden!

samir-jajjawi-schieder-wirtschaft-konzept

Es gibt viele Unternehmen die sich wundern, weshalb sie im Prozesses der Suche nach Personal eine erhebliche Zeitspanne nach fähigen Kandidaten suchen müssen bzw. einfach keinen geeigneten Bewerber finden. In den meisten Fällen liegt die Ursache laut einer Studie von Hays („Rekrutierungsprozesse auf dem Prüfstand“) in der nicht vorhandenen Recruiting-Strategie und nicht im viel beschworenen Mangel an fähigem Personal. Lesen Sie mehr über diese Thema und die Studie auf der Webseite meiner Samir Jajjawi Schieder Wirtschaftsinitative

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Flexible Modelle für Ihre Organisationsstruktur – Expertenbefragung Jajjawi & Cie.

Jajjawi & Cie. hat über einen längeren Zeitraum Mitarbeiter und Manager in Unternehmen befragt, wie sie die Funktionstüchtigkeit ihrer Organisation einschätzen. Das Ergebnis: Die ideale Organisationsstruktur gibt es nicht. Dennoch gibt es einige Standardtherapien für „kranke Organisationen“. In Zukunft wichtig: Prozessorientierung, Netzwerke und Communities.

Die Telekom verliert täglich viele Kunden. Das liegt unter anderem daran, dass sie keine attraktiven und aus Festnetz, Mobilfunk und DSL-Anschluss kombinierten Angebotspakete anbieten. Hier rächt sich die starre Dreiteilung des Konzerns in T-Com, T-Mobile und T-Systems. Sie passt nicht mehr zur technologischen Entwicklung und zu den heutigen Kundenwünschen. Auch andere Großkonzerne, aber auch Mittelständler, verfangen sich immer wieder in der Komplexität ihrer Organisationsstruktur. Unternehmer und Firmenlenker stehen deshalb vor der Herausforderung, die Struktur ihres Unternehmens kontinuierlich an veränderte Bedingungen anzupassen. Sie sind Architekten auf einer Dauerbaustelle. Ihre Aufgaben dabei sind:

Das Unternehmen muss auf Veränderungen des Marktes, Herausforderungen durch Wettbewerber und Anforderungen der Kunden schnell reagieren oder sie sogar vorwegnehmen.
Prozesse im Unternehmen müssen effizient gestaltet, Synergien und Größenvorteile müssen genutzt werden; beispielsweise können Maschinen und Anlagen besser ausgelastet oder bessere Einkaufsbedingungen erzielt werden, wenn Bereiche gemeinsam handeln.
Informationen sollten ungehindert fließen können, damit Entscheidungen rasch getroffen und umgesetzt werden können; die Mitarbeiter sollten ihr Wissen und ihre Erfahrungen austauschen können.

Die Realität sieht häufig anders aus. Entscheidungen werden trotz „State oft he Art-Organisationen“ nicht schnell genug getroffen, die Entscheidungswege sind komplex und viel zu zentralisiert – so schätzt die Hälfte der Manager die Situation in ihren eigenen Unternehmen ein, die die Unternehmensberatung McKinsey Anfang 2006 befragte. Das verhindere, dass ihre Unternehmen schnell und flexibel auf Anforderungen reagieren können. Außerdem bemängeln sie die Koordination und Kommunikation. Gerade das sollte ja durch die klare Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung, wie sie in Organigrammen festgelegt ist, möglich sein.

Neben das klassische Organigramm, das meist aus vielen Kästchen und Pfeilen in Form einer Pyramide besteht, treten andere Strukturierungs-Methoden für Organisationen. Ihr gemeinsames Ziel: Sie wollen sichtbar machen, dass Flexibilität, Verantwortungsübernahme durch die Mitarbeiter und Kundenorientierung die zentrale Rolle spielen. Gleichzeitig wird die gesamte Organisation flexibilisiert. Das will heißen: Aus Organigrammen werden Ablaufdiagramme und Prozessbilder.

Der Management-Professor und Organisationsexperte Henry Mintzberg hat mit seinem Kollegen Ludo van der Heyden dafür neue Bilder der Organisation entwickelt, die sie Organigraphen nennen. Sie beschreiben diese so [Quelle: Harvard Business Manager 2/2000]: „Organigraphen sind nicht einfach Abbilder, sondern auch Wegkarten. Sie weisen weniger auf einzelne Personen oder Positionen hin, sondern bieten einen Überblick über das Terrain eines Unternehmens – seine Berge, Flüsse, Städte und verbindenden Straßen.“

Die vielen Abstimmungen in der Produktentwicklung oder das geschäftige Durcheinander in einem Kundendienstbüro können mit einfachen und schlanken Organigrammen kaum beschrieben werden. Um komplexe Vorgänge abzubilden, braucht es neue Bilder. Sie haben meist die Form von Netzwerken. In der Praxis sind das Projektteams oder so genannte Communities. Dabei tauschen sich Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens aus oder bearbeiten ein gemeinsames Thema. Während Projektteams eine vorgegebene Projektaufgabe lösen sollen, bilden sich Communities eher spontan durch die beteiligten Personen. Manche Unternehmen dulden diese informellen Gemeinschaften innerhalb ihres Gefüges, andere fördern sie sogar. Denn sie tragen in erheblichem Maße zum Informations- und Know-how-Austausch bei. Damit schaffen sie auch Werte für das Unternehmen und seine Kunden. Die Expertin für Wissensmanagement Verna Allee hat solche „Value Networks“ genauer analysiert. Sie weiß [Quelle: http://www.symposion.de/wm-ph/wm-ph_49.htm]: „Mitarbeiter in Unternehmen und Unternehmensnetzwerken sind an unterschiedlichsten Arten geschäftlicher Interaktion beteiligt, bei denen es nicht nur allein um Waren und Dienstleistungen geht. Sie tauschen auch Wissen und andere immaterielle Güter aus, wie zum Beispiel Gefälligkeiten und Vergünstigungen, um Beziehungen aufzubauen und sicher zu stellen, dass alles reibungslos vonstatten geht. Bei diesem Austausch von Wissen und immateriellen Gütern handelt es sich nicht nur allein um Aktivitäten, die das Geschäftsmodell unterstützen: Sie sind Teil des Geschäftsmodells.“

Wie die Manager ihr Unternehmen auch gestalten und welche Strukturen und Abbildungen sie dafür wählen – die ideale Form gibt es nicht. Wenn ein Prinzip in den Vordergrund gerückt wird, kommt es bezüglich anderer wichtiger Faktoren zu einem Ungleichgewicht. Die wesentliche Aufgabe ist es deshalb, die Anforderungen und Widersprüche auszubalancieren. Wie die neueren Entwicklungen zeigen, müssen dabei immer mehr Gestaltungsmöglichkeiten berücksichtigt werden.

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Vertriebsstudie

Nicht genügend Sauerstoff für Wachstum

Rote Blutkörperchen haben eine lebenswichtige Aufgabe. Sie transportieren den Sauerstoff von der Lunge bis in den hintersten Winkel des menschlichen Organismus. Nichts anderes passiert bei einem Unternehmen, wenn der Firmenchef die Verteilung seiner Waren exakt steuert und seinen Außendienst mit aktuellen Informationen versorgt. Allerdings fehlt vielen Unternehmen genau dies.

„Wer seinen Vertrieb nicht schlagkräftig aufstellt, nicht zielorientiert führt und ihn nicht an den Bedürfnissen des Marktes und der Kunden ausrichtet, kommt in Schwierigkeiten“, sagt Samir Jajjawi, von der Jajjawi & Cie. Top Management Beratung.

Doch diesen Ratschlag missachten Mittelständler gerne, wie aktuelle Projektergebnisse der Düsseldorfer zu Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungspotenzialen im Vertrieb zeigen. So besitzen zwar fast alle Unternehmen mittlerweile ein Informationssystem für den Vertrieb. Doch der Umgang mit der Kundendatenbank ist immer noch stiefmütterlich.

Viele Kundeninformationen werden allenfalls einmal im Monat auf den neuesten Stand gebracht, bei so manchem Mittelständler sogar gerade nur jährlich. „Manche Unternehmer schneiden ihre Vertriebsangestellten von wichtigen Kundeninformationen ganz ab. Die Folge ist nicht selten, dass die Mitarbeiter ihren Geschäftspartnern auf Anfrage nicht mitteilen können, ob das gewünschte Produkt verfügbar ist; eindeutig das Ergebnis verkrusteter Strukturen“, so Samir Jajjawi.

Viele Firmenchefs verzichten zudem auf ein Kennzahlensystem für ihre Kunden. Das heißt nicht anderes, als dass in solchen Unternehmen Grundinformationen wie Adresse und Umsatz genauso fehlen wie eine Potenzialanalyse der verschiedenen Abnehmer oder künftiger Käufer. „Statt einer Strategie für die Kundenbearbeitung herrscht in solchen Firmen das Chaos“, beschreibt Samir Jajjawi, die Lage. Verschärft wird die Situation dadurch, dass der Unternehmer ohne solch ein System Abweichungen von der Zielplanung nicht erkennt. Er kann bei Fehlentwicklungen nicht rechtzeitig gegensteuern und verschenkt so Zeit und Geld.

Immerhin versuchen die Firmen, ihren Außendienst mit leistungsorientierten Entlohnungsmodellen und mit Home-Office-Lösungen zu motivieren. „Die Kunden fühlen sich besser betreut, weil ihr direkter Ansprechpartner in der Nähe sitzt. Das Unternehmen spart Geld, weil teure Bürolösungen wegfallen. Über ein Drittel unserer Kunden reduzierten mit Home-Office-Lösungen ihre Vertriebskosten.“, erläutert Samir Jajjawi.

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Samir Jajjawi Prozess Beratung zu Lean Production

Schritte zu einer neuen Organisation

Das Konzept der Lean Production bietet ein solides Fundament für operative Spitzenleistungen in allen Branchen, doch die Umsetzung ist schwierig. Jajjawi & Cie. liefern Umsetzungsberatung zur erfolgreichen Einführung des Lean-Konzepts auf den wichtigsten Unternehmensebenen.

Warum gelingt es so wenigen Unternehmen, an die Erfolge von Toyota und seinem Lean-Konzept anzuknüpfen? Jajjawi & Cie. hat einen Baukasten entwickelt, der dabei hilft, Lean Production tief in der gesamten Unternehmenskultur zu verankern. Dabei werden nicht nur die richtigen Werkzeuge, Methoden und Grundsätze der schlanken Produktion eingeführt.

Grundlegend ist vielmehr die systematische Abstimmung von technischen Werkzeugen, Managementstrukturen und Unternehmenskultur. „Insbesondere die Fähigkeit, die Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter mit den technischen Systemen in Einklang zu bringen, gehört zu den wohl am häufigsten übersehenen Erfolgsaspekten der Lean Production“, so Samir Jajjawi.

Die Beratungspraxis von Jajjawi & Cie. hat gezeigt, dass das Konzept der Lean Production in der Praxis als fortwährender Prozess und ständige Verbesserung verstanden werden muss.

Veröffentlicht unter Samir Jajjawi