Jajjawi & Cie. hat über einen längeren Zeitraum Mitarbeiter und Manager in Unternehmen befragt, wie sie die Funktionstüchtigkeit ihrer Organisation einschätzen. Das Ergebnis: Die ideale Organisationsstruktur gibt es nicht. Dennoch gibt es einige Standardtherapien für „kranke Organisationen“. In Zukunft wichtig: Prozessorientierung, Netzwerke und Communities.
Die Telekom verliert täglich viele Kunden. Das liegt unter anderem daran, dass sie keine attraktiven und aus Festnetz, Mobilfunk und DSL-Anschluss kombinierten Angebotspakete anbieten. Hier rächt sich die starre Dreiteilung des Konzerns in T-Com, T-Mobile und T-Systems. Sie passt nicht mehr zur technologischen Entwicklung und zu den heutigen Kundenwünschen. Auch andere Großkonzerne, aber auch Mittelständler, verfangen sich immer wieder in der Komplexität ihrer Organisationsstruktur. Unternehmer und Firmenlenker stehen deshalb vor der Herausforderung, die Struktur ihres Unternehmens kontinuierlich an veränderte Bedingungen anzupassen. Sie sind Architekten auf einer Dauerbaustelle. Ihre Aufgaben dabei sind:
Das Unternehmen muss auf Veränderungen des Marktes, Herausforderungen durch Wettbewerber und Anforderungen der Kunden schnell reagieren oder sie sogar vorwegnehmen.
Prozesse im Unternehmen müssen effizient gestaltet, Synergien und Größenvorteile müssen genutzt werden; beispielsweise können Maschinen und Anlagen besser ausgelastet oder bessere Einkaufsbedingungen erzielt werden, wenn Bereiche gemeinsam handeln.
Informationen sollten ungehindert fließen können, damit Entscheidungen rasch getroffen und umgesetzt werden können; die Mitarbeiter sollten ihr Wissen und ihre Erfahrungen austauschen können.
Die Realität sieht häufig anders aus. Entscheidungen werden trotz „State oft he Art-Organisationen“ nicht schnell genug getroffen, die Entscheidungswege sind komplex und viel zu zentralisiert – so schätzt die Hälfte der Manager die Situation in ihren eigenen Unternehmen ein, die die Unternehmensberatung McKinsey Anfang 2006 befragte. Das verhindere, dass ihre Unternehmen schnell und flexibel auf Anforderungen reagieren können. Außerdem bemängeln sie die Koordination und Kommunikation. Gerade das sollte ja durch die klare Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung, wie sie in Organigrammen festgelegt ist, möglich sein.
Neben das klassische Organigramm, das meist aus vielen Kästchen und Pfeilen in Form einer Pyramide besteht, treten andere Strukturierungs-Methoden für Organisationen. Ihr gemeinsames Ziel: Sie wollen sichtbar machen, dass Flexibilität, Verantwortungsübernahme durch die Mitarbeiter und Kundenorientierung die zentrale Rolle spielen. Gleichzeitig wird die gesamte Organisation flexibilisiert. Das will heißen: Aus Organigrammen werden Ablaufdiagramme und Prozessbilder.
Der Management-Professor und Organisationsexperte Henry Mintzberg hat mit seinem Kollegen Ludo van der Heyden dafür neue Bilder der Organisation entwickelt, die sie Organigraphen nennen. Sie beschreiben diese so [Quelle: Harvard Business Manager 2/2000]: „Organigraphen sind nicht einfach Abbilder, sondern auch Wegkarten. Sie weisen weniger auf einzelne Personen oder Positionen hin, sondern bieten einen Überblick über das Terrain eines Unternehmens – seine Berge, Flüsse, Städte und verbindenden Straßen.“
Die vielen Abstimmungen in der Produktentwicklung oder das geschäftige Durcheinander in einem Kundendienstbüro können mit einfachen und schlanken Organigrammen kaum beschrieben werden. Um komplexe Vorgänge abzubilden, braucht es neue Bilder. Sie haben meist die Form von Netzwerken. In der Praxis sind das Projektteams oder so genannte Communities. Dabei tauschen sich Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens aus oder bearbeiten ein gemeinsames Thema. Während Projektteams eine vorgegebene Projektaufgabe lösen sollen, bilden sich Communities eher spontan durch die beteiligten Personen. Manche Unternehmen dulden diese informellen Gemeinschaften innerhalb ihres Gefüges, andere fördern sie sogar. Denn sie tragen in erheblichem Maße zum Informations- und Know-how-Austausch bei. Damit schaffen sie auch Werte für das Unternehmen und seine Kunden. Die Expertin für Wissensmanagement Verna Allee hat solche „Value Networks“ genauer analysiert. Sie weiß [Quelle: https://www.symposion.de/wm-ph/wm-ph_49.htm]: „Mitarbeiter in Unternehmen und Unternehmensnetzwerken sind an unterschiedlichsten Arten geschäftlicher Interaktion beteiligt, bei denen es nicht nur allein um Waren und Dienstleistungen geht. Sie tauschen auch Wissen und andere immaterielle Güter aus, wie zum Beispiel Gefälligkeiten und Vergünstigungen, um Beziehungen aufzubauen und sicher zu stellen, dass alles reibungslos vonstatten geht. Bei diesem Austausch von Wissen und immateriellen Gütern handelt es sich nicht nur allein um Aktivitäten, die das Geschäftsmodell unterstützen: Sie sind Teil des Geschäftsmodells.“
Wie die Manager ihr Unternehmen auch gestalten und welche Strukturen und Abbildungen sie dafür wählen – die ideale Form gibt es nicht. Wenn ein Prinzip in den Vordergrund gerückt wird, kommt es bezüglich anderer wichtiger Faktoren zu einem Ungleichgewicht. Die wesentliche Aufgabe ist es deshalb, die Anforderungen und Widersprüche auszubalancieren. Wie die neueren Entwicklungen zeigen, müssen dabei immer mehr Gestaltungsmöglichkeiten berücksichtigt werden.
