Umstrukturierung in der Corona-Krise: Aktives Liquiditätsmanagement und Liquiditätssicherung

Umstrukturierung in der Corona-Krise: Aktives Liquiditätsmanagement und Liquiditätssicherung

Das Corona-Virus hat die Weltwirtschaft in Mitleidenschaft gezogen und zwingt branchenübergreifend Unternehmen dazu, ihre Geschäftsabläufe schnellstmöglich an die neuen Marktgegebenheiten anzugleichen. Die Krisen hat auch Gewinner, die insbesondere ihre Lieferkette an die gestiegende Nachfrage anpassen müssen.Der Großteil der Kleinstunternehmen, Mittelständler und Konzerne jedoch sind gezwungen, auf die sinkende Umsätzerlöse zu reagieren.

Die Restrukturierungsexperten von Aurum Interim geben einen Überblick, worauf es aktuell besonders ankommt und wo schnelle Gewinne generiert werden können.

1. Cashflow-Controlling – Schaffung von Transparenz

Als erstes sollte so schnell wie möglich Transparenz erzeugt werden. Wir stellen immer wieder fest, dass die Datenlage zur Beurteilung der kurzfristigen Finanzplanung in vielen Unternehmen unzureichend ist. Ein Tagescontrolling ist aber gerade in Krisenzeiten unverzichtbar. Dabei mangelt es gerade in Unternehmen mit komplexen Organisationsstrukturen, die in der Vergangenheit vielleicht sogar Tochtergesellschaften eingemeindet oder ausgegliedert haben, oft an einer tagesaktuellen Einschätzung der Ertrags- und Aufwandslage sowie der relevanten Frühindikatoren wie Auftragseingang oder Materialaufträge in den einzelnen Gesellschaften.

2. Cashflow-Prognose – Aufstellen von Szenarien

Auch wenn sich der aktuelle Stand transparent aufbereiten lässt, ist es wichtig, den Ausblick zu wagen. Aufgrund der Schwierigkeit, verlässliche Vorhersagen zur Eindämmung von Covid-19 zu treffen, ist es erforderlich, dass sich Unternehmen auf alle erdenklichen Situationen einstellen. Daraus lassen sich wichtige Folgerungen ziehen, welche den angestrebten Korridor für das Working Capital Management definieren.

3. Order to cash – Bestände an Forderungen abbauen

Das Forderungsmanagement steht vor einer gewaltigen Aufgabe. Für eine Reduzierung der Forderungsbestände und damit zur Vermeidung von Ausfällen wird es nicht genügen, das Mahnwesen zu verschärfen. Dies erfordert die Einbeziehung von Key Account Managern, um mit Kunden gemeinsam Lösungswege zu erarbeiten.Im Neukundenbereich sollte die Möglichkeit in Betracht gezogen werden, Kunden auf Vorkasse umzustellen. Gleichzeitig sollten die Möglichkeiten eines verstärkten Einsatzes von Faktorisierung untersucht werden.

4. Purchase to Pay – Zahlungsfristen ausdehnen

So fragwürdig die Aktion von Adidas, Deichmann, H&M ist, die Mietzahlungen für die angemieteten Ladenflächen vorerst einzustellen; der damit verbundene Liquiditätsvorteil ist offensichtlich. Hintergrund der kontroversen Maßnahme ist die Zustimmung des Bundeskabinetts zur Verlängerung des Kündigungsschutzes bei Mietrückständen, zunächst bis Ende Juni 2020. Die Regelungen sollen Verbraucher und Unternehmen in Zahlungsschwierigkeiten schützen – allerdings bleibt abzuwarten, unter welchen Bedingungen Unternehmen davon in der Praxis tatsächlich in Anspruch genommen werden dürfen. Hier raten die Aurum-Sanierungsexperten, sich direkt an die Geschäftspartner zu wenden. Insbesondere bei Lieferanten, die von der Krise weniger betroffen sind (z.B. Telekommunikation), sind Erfolgschancen bei Verhandlungen zu erwarten.

5. Forecast to Fulfill – Optimierung des Warenflusses

Auch den Lagerbeständen muss höchste Aufmerksamkeit gewidmet werden. Um die Kapitalbindung in den einzelnen Wertschöpfungsprozessen zu reduzieren, müssen Supply-Chain-Experten eingebunden werden. Da sich Lieferbereitschaft und Lieferzeiten in bestimmten Situationen massiv verschärft haben und gleichzeitig Bestellrückgänge zu vermerken sind, ist das Risiko durch totes Kapital derzeit besonders hoch. Parallel zum Cashflow-Controlling haben hier vor allem diejenigen Firmen ein Problem, die das Möglichkeiten ihrer ERP-Systeme nicht voll ausnutzen und noch nicht in der Lage sind, tagesaktuell Transparenz entlang der Lieferkette zu schaffen.

6. Kostenreduzierung – Realisieren von Einsparungspotenzialen

Im Zuge des Working Capital Managements müssen sämtliche Einsparpotenziale über alle Funktionen hinweg kurzfristig identifiziert und deren Realisierung abgewogen werden. Basierend auf den im Cashflow-Forecasting berechneten Szenarien sollten Budgets in den Bereichen abgezogen werden, deren Realisierung keine angemessene Wertschöpfung verspricht. In Zusammenarbeit mit dem Stakeholder-Management und HR muss transparent kommuniziert werden, wie stark die Kürzungen bei Dividenden und Gehältern/Prämien ausfallen können und inwieweit Kurzarbeit unverzichtbar ist.

7. Financial Sourcing – Identifizierung von Quellen

Alle Möglichkeiten offenhalten, lautet hier die Devise. Um sicherzustellen, dass der Liquiditätsbedarf für jedes Szenario kurzfristig gedeckt werden kann, müssen sämtliche Optionen zur externen Finanzierung bekannt und schnell verfügbar sein. Dies sollte auch dann in Angriff genommen werden, wenn noch kein akuter Bedarf vorliegt. Das KfW-Sonderprogramm 2020 kann über die Hausbank in Anspruch genommen werden und ist mit verbesserten Zinskonditionen und einer erweiterten Haftungsfreistellung verbunden.

Fazit

Die notwendigen Schritte sind klar, aber sie erfordern auch eine Führungskraft mit Umsetzungsstärke. Wir stellen fest, dass fehlende Kapazitäten und fehlendes Fachwissen die am meisten genannten Gründe für die Verzögerung von Umsetzungsmaßnahmen sind. Durch den Aurum Quick Check finden wir zusammen mit Ihnen heraus, wie Sie Ihre Kapazitäten optimal nutzen können und an welcher Stelle die Unterstützung durch einen zusätzlichen Implementierungsmanager unabdingbar ist. Dabei stehen die Aurum-Experten sofort zur Verfügung und arbeiten vor Ort aber auch remote. Kontaktieren Sie uns!

Samir Jajjawi

Samir Jajjawi

Managing Partner

Aurum Interim GmbH

Hafenstrasse 1
40213 Düsseldorf

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jajjawi@aurum-interim.de

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